Estrategia Empresarial y desarrollo de negocio
CONTEXTO
Sector hospitalario.
Hospitales públicos y públicos/concertados.
Centros de atención primaria.
PUNTO DE PARTIDA
Cada 3 meses y durante 1 semana el CEO se desplazaba a la sede Central y mantenía diversas reuniones, trasmitía y obtenía información de su línea de negocio, así como se revisaban los objetivos y volvía nuevamente a su sede Europea con el horizonte global. Desde hace más de 6 años la Empresa mantenía un crecimiento de 2 dígitos. Sus colegas apreciaban su gestión como una gestión de éxito.
El último viaje fue algo más complicado. En el Top Management mundial se propuso incorporar varios miembros más jóvenes a estas reuniones así como informar periódicamente de las personas clave de sus equipos. Se deseaba que se tuviera asegurada la continuidad. El espíritu emprendedor y la capacidad de gestionar el cambio eran destacadas especialmente por el Presidente de la línea de negocio.
Por otra parte la competencia había acortado su distancia adquiriendo una compañía en Europa que incrementaba su presencia en este continente.
Tras la última reunión volvió algo preocupado
OBJETIVOS
Tras una reunión con el CEO nos propusimos los siguientes objetivos:
La necesidad de elaborar una planificación estratégica para los 3 siguientes años partiendo de la nueva realidad.
Hasta ahora no habían tenido dificultades para lograr los objetivos pero a partir de ahora surgirían mayores dificultades y habrían de asegurar el mantenimiento del liderazgo. Se acordaban los precios de venta sin demasiada dificultad. Todo iba a cambiar con la nueva posición que sin duda iba a adquirir la Competencia
Tampoco podía olvidar la detección de personas clave trasmitida en el Top Management.
PRINCIPALES ACTUACIONES Y RESULTANTES
Se partió de realizar un “Diagnostica Strategy” para disponer de información contrastada sobre la situación actual.
Se llevó a cabo la Planificación Estratégica en la que se definió una Visión de Futuro clara y se clarificaron los Valores, hasta ahora demasiado conceptualesy teóricos para ser entendidos igual por todos. Definimos el ADN de la Empresa que son los signos y señales de la existencia de los Valores a fin de que actitudes y formas de hacer se orienten al liderazgo que desea la Empresa.
Seguidamente se definieron los Retos y los Objetivos Estratégicos con una máxima atención al negocio principal.
Fuimos al CORE y nos concentramos en lo clave. Se efectuó un timing en el que se definieron responsables.
Este ejercicio se llevo a cabo con el Equipo de Dirección a lo largo de 10 sesiones de trabajo altamente interactivas y metodológicas con un resultante para cada una de las Sesiones.
En el Grupo MDB pensamos que no por dedicar más tiempo se obtienen resultados mejores. En el trabajo de Gabinete dentro del Grupo MDB se incluyó una exploración selectiva de segmentos, canales, servicios, Partiendo del ADN de la Empresa y de los retos y Objetivos Estratégicos de la Planificación Estratégica definimos el perfil deseado para las personas clave y en unión con el CEO efectuamos un ejercicio de aproximación a fin de comenzar a tener una visión algo más objetiva sobre el Gap existente en la actualidad, pensando en la
continuidad de los puestos clave. Fruto de este ejercicio llegamos a definir los puestos clave. Posteriormente se llevo a cabo un programa de Gestión del Talento.
Se abordó un plan de Sucesión. Fue prioritario concretar el proceso de Delegación y el plan de acción.
Se definieron hojas de ruta para los planes de acción. Se definieron parámetros e indicadores para asegurar el seguimiento de las acciones. Posteriormente se concretó un acompañamiento a algunas personas clave para el desarrollo de los nuevos retos teniendo en cuenta el nuevo posicionamiento frente a la competencia y las dificultades para determinar los precios ante esta nueva realidad.
Actualmente compañamos a la Empresa en la puesta en marcha de acciones, en la definición de parámetros e indicadores para su seguimiento y en la definición del Cuadro de Mando para Dirección.